迪士尼游戏三十年
内容速读：
迪士尼是世界上最强大的娱乐帝国。然而并没有太多人知道，迪士尼制作游戏的历史已经超过三十年。作为迪士尼集团收入最低的部门，迪士尼互动也曾有过巨大成功，但总是在最辉煌的时候诡异转型，然后失败。这样的历史一次次重演，三十年后，迪士尼的游戏部门又回到了原点。在超过30年的历史中，迪士尼的游戏产品线发生过数次巨变。迪士尼认为他们可以，并且理所应当在游戏业获得成功。
迪士尼是世界上最强大的娱乐帝国。然而并没有太多人知道，迪士尼制作游戏的历史已经超过三十年。作为迪士尼集团收入最低的部门，迪士尼互动也曾有过巨大成功，但总是在最辉煌的时候诡异转型，然后失败。这样的历史一次次重演，三十年后，迪士尼的游戏部门又回到了原点。原文发表于Polygon，作者Willie Clark。触乐进行了编译。
5月10日，娱乐巨头迪士尼取消了旗下系列《迪士尼无限》（Disney Infinity），并宣布他们的制作和发行品牌迪士尼互动将专注于IP授权。在游戏的制作上，迪士尼互动不再处于主导地位，而将转向合作伙伴的角色。
这对粉丝来说是一个打击。就在几个月前，迪士尼还将《迪士尼无限》视为成功的典型，为其新作寻求支持。3月，迪士尼互动的副总裁约翰·维格诺奇（John Vignocchi）宣称《迪士尼无限》是同类产品中的佼佼者。
“整个公司都是《迪士尼无限》坚强的后盾。如果看过今年迪士尼的所有作品，你就知道公司的高层确实为我们感到骄傲，并且100%地支持我们。”
这并不是迪士尼第一次理性地（或者说迅速地）转变在游戏产业上的态度。在超过30年的历史中，迪士尼的游戏产品线发生过数次巨变。这种巨变和游戏业本身的技术进步、用户转移和年代更迭不无相仿之处。
迪士尼认为他们可以，并且理所应当在游戏业获得成功。为了将迪士尼的魔法带到游戏界，他们多年来频繁地、持续地更换着策略。
■ 前互动时代
1980年代后期，迪士尼迈出了通往游戏领域的第一步。
在制作真正意义上的游戏之前，迪士尼制作了一些PC上的教育软件。他们的消费者产品部（Consumer Products Division）将角色和电影版权授权给其他公司来开发游戏。迪士尼在游戏领域的第一次成功是《谁陷害了兔子罗杰》（Who Framed Roger Rabbit）。它完全由内部人员创作，没有授权给任何一个公司。《谁陷害了兔子罗杰》的问世甚至早于“瓦尔特·迪士尼电脑软件”（Walt Disney Computer Software，下文简称WDCS）的成立。后者是迪士尼第一个专注于游戏的子公司。
“我们的标准是：好游戏，首先要让自己的员工喜欢。”时任迪士尼软件/音乐副总裁的雪莉·迈尔斯（Shelly Miles）说，“品质是必要的，但还不够。游戏的‘迪士尼感’非常重要。”
留给游戏部门的周转时间总是很少。消费者产品部要求游戏必须要在同名电影上映的九个月以内推出。游戏部门甚至难以在这么短的时间里拿到授权。
《谁陷害了兔子罗杰》走了另外一条道路。他们将队伍安置在迪士尼唱片（Disney Records）内部，并且聘用外部开发者。迪士尼唱片是一个十分完整的公司，它拥有自己的销售团队和仓库。这意味着，WDCS有能力发行游戏。
一段时间后，WDCS向雷查特·沃尔夫谢尔德（Reichart Von Wolfsheild）和他的公司，Silent Software寻求帮助。Silent Software为这个游戏特别聘请了几个电影动画师。
“那个时候，说自己在做游戏，和说自己在卖可卡因没什么区别，”Silent Software首席科学家雷查特说，“所有人都清楚自己完全搞不懂这个玩意。他们害怕游戏，但又晓得这是非常赚钱的行当。”
距离上次改编游戏大潮的失败已经过去很久了。Atari的《E.T.》完全卖不出去，那些积压的卡带最终被埋葬在新墨西哥。在当时，《E.T.》的案例可谓阴魂不散，困扰着整个游戏产业。时任迪士尼总裁的弗兰克·威尔斯（Frank Wells）很早就预见到了《E.T.》惨痛的失败，他不愿这种桥段在迪士尼的历史上重演。“当时的情况是这样的。假如一个东西来自知名品牌，还恰巧沾上点高科技，所有人会直接认为这个东西必死。”雷查特说。
和Silent Software达成合作花费了一段时间。原本就紧张的九个月时间窗口变得更小了。
单平台游戏可满足不了迪士尼。“我们要在90天内做出一个Amiga、一个IBM和一个Commodore 64游戏。简直是疯了。”雷查特说。
《谁陷害了兔子罗杰》的第一个版本几乎于电影上映同步推出。这个游戏大获成功，它售出了超过25万份，并登上了数个著名杂志的封面。“它赚了成吨的钱。”雷查特回忆。
《谁陷害了兔子罗杰》的成功使得迪士尼开始了自研自发的道路。然而，并不是每个人都能遇见到游戏产业最终会有多红火。很多人甚至还在怀疑，迪士尼是否应该进入游戏业。
“我们推出了几个主机游戏。从那时开始，迪士尼就不仅仅是游戏发行商了。当然，严格上来说，我们还是以授权为主。”大卫·穆立科（David Mullich）回忆道。他是迪士尼雇佣的第一个程序员，当时是1987年。“游戏的载体主要还是磁带。我们要参与磁带的生产流程，并亲自负责把这些东西弄到海外。这太繁琐了，我们并不确定是否要投入到这种发行里。”
于是，迪士尼开始转向PC市场，因为生产软盘和CD的利润要高得多。同时，迪士尼仍然保持着主机游戏的授权。《谁陷害了兔子罗杰》持续推出系列游戏。WDSC发现，学龄前玩具是个有利可图的市场。他们开始制作针对学龄前儿童的游戏。
他们还发行了多款以米老鼠为主角的作品。迪士尼希望以那只标志性的老鼠为杠杆，翘起庞大的目标市场——迪士尼对这个市场早已得心应手。
随着时间流逝，WDCS越来越成功。《小美人鱼》登上了《今日美国》（USA Today，美国发行量第二大的报纸）的头版。WDCS为这个游戏发售了专门的音频软件。它可以在电脑设备上播放高音质的歌曲和语音，这在当时非常新奇。同时，WDCS发行了另一个同Silent Software合作的软件《迪士尼出品：动画工作室》（Disney Presents The Animation Studio）。
这个软件的零售价是169美元。
“我们曾经将自己的销售额同——我想想——迈克尔·杰克逊的《战栗》相提并论。我们赚的钱比迈克尔从唱片里赚的钱还多。我们的销量实在是太高了。”
《迪士尼出品：动画工作室》的销售额比其他22个WDCS发行作品的销售额加起来还高。这样的成功让WDCS在集团内部的地位大大提升。
■ 悄然改变
对迪士尼来说，成功并不是什么新鲜事。在80年代末90年代初，迪士尼推出了《小美人鱼》、《美女与野兽》这样的永恒经典。后者是第一个获得奥斯卡最佳电影提名的动画片（译注：惜败于《沉默的羔羊》。最终《美女和野兽》获得了两个音乐奖项）。1992年，《阿拉丁》获得了两项奥斯卡奖。
那个时期，WDCS正在尝试扩大他们的成功。这原本是迪士尼高层的事，但多数高层决定放权，给WDCS充分的创作自由。这样做的直接结果是，WDCS的游戏不再局限于迪士尼的角色。他们开始制作纯原创游戏，例如《极限之岛》（Stunt Island，当年的年度最佳模拟游戏）和《过山车》（Coaster）。后者比后来大获成功的《过山车大亨》（Roller Coaster Tycoon）要早上很多年。
媒体开始谈论游戏业的大好前景。迪士尼的游戏部门蓬勃发展，但改变已经悄然来临。
“我们越来越成功，最终引起了集团内很多个部门的注意。他们想做点什么，或者说管点什么。偏偏我们在集团内部比较弱势，给我们使绊子的人越来越多，针对我们的议论也开始出现。”罗杰·赫克特（Roger Hector）说。他于1989年至1993年期间担任WDCS的开发部门主管。 ”
WDCS的项目开始变得几乎无法推进。穆立科说，由于管理团队的不公，在自己的项目被持续否决六个月后，他选择了离开。
“这是成功带来的牺牲。当时我们很成功，公司里所有人都希望进来掺一脚。WDCS的风格本来像是小型家族企业。突然间，我们被硬塞进大集团的商业模式里，开始卷入集团内部的政治事务。”
当时WDCS隶属于消费者产品部门。他们急需找到自己在迪士尼整个生态系统中的位置。罗伊·迪士尼希望迪士尼的所有产品都包含经典的迪士尼形象。
但WDCS不认同这点。
WDCS花了两年时间开发《幻想曲》（Fantasia）的游戏版，而这个游戏最终被总部取消。
迪士尼集团开始从战略层面考虑，他们是否真的想要做游戏。在一次会议上，高层进行了这样的讨论：WDCS要么转型成纯内部开发，并将员工数量扩充到现在的三倍；要么在六周内砍掉整个游戏部门。
后者在1994年成为现实。
为了让外行搞清楚状况，WDCS的团队将一堆磁盘、磁带和CD带到了预算会议上。战略规划部门在会议上提出了这样的问题：为什么小孩子会需要游戏里的颜色超过四种？分歧越来越大。整个游戏部门都在怀疑集团高层到底懂不懂什么是游戏——除了知道这个玩意很赚钱之外。作为一个集团，迪士尼迫切需要作出二选一：保留已经很稳定的游戏部门（并继续和他们缠斗），或者另起炉灶。
“我也不想这么消极，但是公司政治确实盖过了一切。”罗杰说。
对WDCS来说，越成功，问题就越多。迪士尼互动（Disney Interactive）的组织形式还要几年才会出现。然而迪士尼集团从那时就开始考虑游戏部门的大变革。
■ 冲突
对消费者来说，迪士尼之所以能让产品获得魔法般的成功，是因为迪士尼真的会魔法。但是迪士尼的任何产品——包括电影、电视剧、音乐或公园——都并非来自魔杖一挥。迪士尼充满了懂动画的人，因此WDCS的地位格外尴尬。那个时代的洛杉矶可不是什么游戏开发的温床。
WDCS在消费者产品部门内部的存在感越来越强。他们成立了专门的团队，雇佣程序员，并拉进来一批动画师对他们进行培训。
罗杰说，这些举动都建立在同一个念头上——WDCS有望成为迪士尼的重要部门。然而，它们面临着许多问题。“我们手上有所有资源——除了合适的人才。同时我们的组织可以说一团乱麻。”WDCS不但要处理经营上的问题，还要面对迪士尼生态系统内部的风险。
“迪士尼——无论是过去还是现在——从来就不缺训练有素、聪明且具有远见的人。我只有一个底线。我绝对不会让WDCS生产垃圾游戏。我们是个新生部门，但也有义务不让迪士尼在质量上建立起来的声誉蒙羞。”
穆立科认为，相对于他供职过的另外几家游戏公司，迪士尼“更像是一家传统企业”。他们追求按部就班的回报，讲究工作习惯，强调问责制。
“我不确定他们（译注：指迪士尼高层）是不是真的有什么战略。他们肯定认为自己很懂游戏业。他们开始定计划，尝试确保迪士尼在游戏界至少有个落脚点。事实上，对他们来说，游戏业只是他们的又一个授权对象罢了。”
在外人看来，迪士尼应该是世界上最幸福的地方。然而这个公司的员工并不是整天开开心心的。
“有件事让我很吃惊。作为迪士尼的铁粉，我热爱迪士尼的所有东西。入职之后我才发现这点：在迪士尼做产品，远没有享用迪士尼产品那么开心。我在迪士尼的最后几年，经历了前所未有的高压统治。”穆立科说。
“那里的工作氛围真的一点不有趣——说实话，让人受不了。归根结底，这种气氛还是来自集团上层。我的直属上司和同事都很好相处。”
同任何公司一样，如果员工普遍不开心，留下核心员工就变得至关重要。迪士尼越来越难以保证游戏部门的完整性。终于，这一天到来了：集团高层决定冻结WDCS。
“迪士尼没有选择相信自己人。”雷查特说。
■ 减速
回到90年代初。当时WDCS遇到了第一个挫折。迪士尼集团并没有让WDCS按照已经持续多年的路线走下去，他们选择了相反的策略：减速。
当时的迪士尼CEO迈克尔·埃斯纳（或者说迪士尼的所有其他部门）希望获得对WDSC更强力的控制。
“高层直接对我们发话。因为我们曾经拒绝过他们的提议，他们强迫我们‘做完手头的项目，但不要开始任何新项目’，直到双方达成一致为止。”
“我们马上就没有项目可做了。但是这对上层来说无关痛痒。”罗杰说。
这种情况持续了超过一年，WDCS的许多员工离开了迪士尼。事实上，迪士尼庞大的商业机器拖累了WDCS。
“我们是集团内部第一个在自给自足的情况下建立声誉并获得成功的部门，但很快就被放到了冰箱和保险柜里。 ”
但是迪士尼的游戏故事并没有到此结束。他们马上就要面临一次根本上的变革。
■ 成功
你有没有想象过，米老鼠和士官长差点成为亲兄弟？在90年代初，这件事几乎成真。
1992年，马克·泰伦（Marc Teren）就任消费者商品部门的商业开发主管。他的第一个决定，就是让Disney告别一手包办的开发模式。
他接洽了微软、EA、Westwood和“任何一个当时的大工作室”。迪士尼希望将整个WDCS卖出去。他们已经决定放弃游戏制作和发行，专心授权IP。“当时，整个部门的收入并不高，但IP授权本身是非常赚钱的。”泰伦说。
泰伦希望代表迪士尼将整个游戏部门卖给微软。WDCS将合并进微软的消费者部门（他们是《Microsoft Encarta数字百科全书》的制作者）。迪士尼当时所有的授权游戏也将转移到微软旗下。
这个交易如果达成，会彻底改变微软和迪士尼的历史。
然而，微软希望得到“所有的数字版权”。泰伦说，就算这个“所有”仅包括磁带、磁盘和CD，也已经触碰到了迪士尼的底线。
“你其实可以想象，当时的迪士尼并没有人知道数字版权究竟意味着什么……但我们很清楚，如果微软向我们需求什么，并且需求量远远超过接受范围，这个交易就是不能成立的。”泰伦说。
迪士尼集团彻底否定了这个交易。
另一方面，WDCS些许动摇了迪士尼集团退出游戏业务的决定。迪士尼和IBM的PS/1（一台电脑，并非索尼的PS）达成了授权合作。这为迪士尼带来了一千万美元的收益。
与此同时，泰伦正在试图砍掉整个游戏部门。这个合作让他开始重新审视迪士尼的游戏开发业务，WDCS似乎不再是“迪士尼昂贵的负担”。泰伦发现，WDCS也可以融入“极其赚钱的生意”。
随着上述事件的发展，迪士尼工作室的资深负责人、现梦工厂CEO杰弗雷·卡赞伯格（Jeffrey Katzenberg）开始直接处理迪士尼电影的相关游戏开发。他的第一款产品是世嘉Genesis上的《阿拉丁》。他监督了产品的开发，并给出了一些反馈。
即使《阿拉丁》从原则上说是授权给世嘉的游戏，但迪士尼（译注：注意，并非WDCS）还是“高效地”参与到了开发中。迪士尼的动画师负责了游戏动画的制作。世嘉确实拿到了授权，但泰伦了解到Virgin Interactive（一家游戏公司）拥有能够将手绘动画导入游戏的技术，因此他设法同Virgin Interactive达成了合作。泰伦表示，在Virgin Interactive的帮助下，迪士尼实现了垂直整合的游戏开发。
这是世嘉、Virgin Interactive和迪士尼三方合作的开始。1993年的CES上，它们宣布了互相之间的合作关系。《阿拉丁》最终成为了迪士尼的畅销大作，卖出超过四百万份。
《阿拉丁》的成功、杰弗雷的推动、同IBM的合作——一切标志着WDCS的转型即将开始。
“在已经决定退出游戏产业之后，我们不得不重新评价WDCS。关键在于，我们是否还要坚持自研自发。”
重新评价的过程困难重重，因为当时WDCS实际上已经接近停摆。本质上，迪士尼已经决定放弃游戏业，但《阿拉丁》的成功又让高层极难做出决断。是授权还是自研，这样的论争始终伴随着迪士尼，直到今天。
■ 迪士尼互动
伴随着《阿拉丁》的成功，迪士尼的高层再次动摇了。泰伦和他的同盟在其中起了关键作用。WDCS最终以新形式回到了多年前的轨道上。
1994年，迪士尼组建了迪士尼互动，泰伦在其中担任副总裁和总经理。当时，WDCS的老员工只剩下8个人。团队急需重建。
“迪士尼互动从一开始就是要干大事业的。我们要大投资，要大团队，然后看自己能占领多大市场。”
虽然Game Boy和Game Gear的游戏仍然向外授权，但迪士尼已经开始尽可能地自研自发。游戏部门不再听命于消费者产品部，他们变成了迪士尼工作室和消费者产品部之间的交叉部门。
迪士尼互动最初有两个部门：迪士尼互动娱乐和迪士尼互动教育。在一段时期内，部门数甚至扩张到了四个。他们自研自发了包括《狮子王》在内的一系列作品。值得一提的是，《奈德梦游记》（Nightmare Ned）是迪士尼第一次从外部收购IP。此时离他们收购漫威和卢卡斯还有很多年。
迪士尼互动继续保持着高速发展。在泰伦离开迪士尼的时候，光他所在的部门就有80至120名员工。3年前他们的人数是8人。
迪士尼互动聘请了专属的HR。每周两次，每次三小时，高层管理聚在一起筛选候选人。迪士尼试图弄清，什么样的人能在游戏领域成为成功的制作人或导演。
“当时的迪士尼互动几乎没有人懂得怎么讲故事。长期以来，我们的开发是完全由工程师小团队驱动的。”泰伦说。
迪士尼的高层走向了另一个极端，他们开始狂热地支持创新和冒险。他们认为这种态度可以促成又一个热卖大作的诞生。
“像迪士尼这样的老派企业居然能放权到这种地步，可以说怎么评价都不过分。”
然而，泰伦表示，当时的景象早已一去不复返。现在的迪士尼互动不再被区别对待。
“我可以说，有过那么几个人想过要把握迪士尼互动的实权。然而迪士尼互动始终比迪士尼工作室低一级，并受到杰弗雷的控制。这是永远不会改变的。到最后，迪士尼互动的游戏和迪士尼出品的其他产品不再有本质上的区别。 ”
“从某种角度来说，我们太过孤立了。我们直属最高层，在他们的监督下，为自己的产品寻找合适的定位。我们真的缺乏安全感。”
1997年，时代再次改变了迪士尼互动。当时，游戏开发的费用大幅提升，单个游戏的成本从100万美元左右涨价到800万美元。新的财务会计准则委员会（Financial Accounting Standards Board）规则开始生效，迪士尼决定改变财务管理的方法。以往，游戏开发的花销会在游戏发行后统一结算。现在，开发团队需要上报并核准每一笔开发费用。
“经历了那段奔放岁月之后，1997年的迪士尼互动最终变成一个在财务上十分保守的公司。”
迪士尼互动再次面临裁员。25%的员工被裁掉，其中包括泰伦。
“高层觉得他们应该绷得更紧。他们再次倾向于削减开发，增加授权。这已经不知道是第几次了，他们就好像钟摆一般。”
迪士尼互动又回到了消费者产品部下属。在迪士尼互动不长的历史里，如此这般的历史还要再循环一次。
■ 改名
无论是授权还是自研，迪士尼互动都有过不少重量级作品。21世纪初期，迪士尼同时看到了授权产品的光明和黑暗面。
先看好的一面。迪士尼当时的CEO简·史密斯（Jan Smith）促成了一个至今被粉丝仅仅乐道的合作游戏：《王国之心》。在这个游戏中，迪士尼和最终幻想的角色被放到了同一个世界里。
2002年，格拉哈姆·霍珀（Graham Hopper）成为迪士尼的执行副总裁和迪士尼互动总经理。在此之前，迪士尼互动刚刚经历了一次规模缩减。
霍珀希望“重塑迪士尼互动的商业模式，并将公司带领到正确的方向上”。然而，他的同事普遍认为，只要保持现在的模式，迪士尼互动就能获得成功。
“很明显，我们有优秀的人才，有好产品。但是我们也有一些不那么成功的产品。它们有财政问题，但是质量过关。”霍珀说。然而，授权产品的质量把控已经变得十分困难。“有些合作方，比如Square，他们对质量极为重视，能做出极棒的作品。但其他的授权产品就不一样了。”霍珀说。
当时，迪士尼互动所有的主机游戏都授权给其他公司开发。迪士尼互动仍然尝试独立开发了几个PC上的游戏和教育软件。然而，这些产品没有他们的前辈那样幸运，因为PC市场已经开始萎缩。
“我们腹背受敌。”霍珀说。
将霍珀送进迪士尼互动的人，正是消费者产品部主席安迪·摩尼。摩尼希望霍珀能够彻底控制迪士尼互动，将其转变为纯授权公司。他认为，迪士尼互动当然可以请求更多的资源，或者更改发展方向，但前提是：他们必须开始赚钱了。
“摩尼真的非常困惑，因为一切没有如他想象一般发展。”霍珀说。
霍珀开始劝说迪士尼的高层。霍珀表示，迪士尼互动悲惨的现状，正是由于他们错误的定位导致的。他坚持迪士尼互动必须转型，坚持“好产品自然会带来好收入”。他拒绝将目标集中在短期的收益上。
“游戏产业就是这样，每隔几年就会天翻地覆。”霍珀说。
霍珀关闭了迪士尼最后一个PC游戏工作室。“很明显，我们从PC上赚不到钱了。”在一次又一次降低游戏儿童PC游戏的价格后，霍珀最终承认。
“在游戏界，每隔几年就会有标志性事件发生。很多玩家会因此受到伤害，但游戏产业本身只会变得越来越好，越来越强大。”霍珀说。
霍珀很清楚，如果迪士尼互动变成一个纯粹卖IP的公司，他们只能挣到很有限的一笔钱。每年的授权金几乎不会变化。新电影会推出，但旧电影也会失宠，总体上看，完全不会增长点。
迪士尼互动在2002年发行了它们的第一批GBA游戏，《彼得潘回到永无岛》（Peter Pan Return to Neverland）和《星际宝贝》（Lilo & Stitch）。这两个游戏由简·史密斯主导，表现得非常棒。它们支持了霍珀的观点：迪士尼互动必须重返游戏发行。
迪士尼互动最终试探性地开始了主机游戏的开发。结果，《纳尼亚编年史》和《四眼天鸡》（Chicken Little）的表现都超过预期。在《四眼天鸡》中，迪士尼首次和Avalanche Software合作。
Avalanche Software终于出现了，正是他们开发了《迪士尼无限》。
迪士尼互动继续扩张。他们买下了多个工作室。
“我们成长得很快。看上去我们在亏钱，事实上我们是在为以后的产品投资。”霍珀解释。
那几年，迪士尼本家的动画电影表现平平，这意味着迪士尼互动没法指望分到电影的热度。但是，迪士尼歪打正着做出了一款热卖作品《汉娜·蒙塔纳》（Hannah Montana）。这个游戏改编自迪士尼频道的情景喜剧，在DS上取得了超过百万的销量。与此同时，像《Spectrobes》这样的原创作品几乎颗粒无收。
通过《汉娜·蒙塔纳》，迪士尼意识到女性玩家是一个未得到开发的巨大市场。同时，迪士尼开始为更大龄的玩家开发游戏。
当时，迪士尼已经收购了漫威和卢卡斯。霍珀希望能够打通迪士尼旗下的所有品牌。但是，像《恐龙猎人》（Turok）这样的游戏又破坏了迪士尼的整体气质。
为了解决这个问题，CEO迈克尔·埃斯纳在迪士尼互动身上重演了当年对Touchstone label的举措（译注：Touchstone label是迪士尼旗下偏黑暗，偏成人的电影厂牌）。
2003年，因为“战略灵活性的考量”，迪士尼互动被更名为Buena Vista Games。霍珀当时的处理办法是，同时使用两个品牌。Buena Vista Games这个品牌被用来发行可能损害迪士尼形象的游戏。然而，这很快导致了他们和主机生产商间的摩擦（面对每一家主机，迪士尼都要需要同时处理两个厂牌的发行工作）。最终的结果是，Buena Vista Games被用来发行迪士尼自研的大多数游戏。
鲍勃·依格（Bob Iger）在2005年掌权后，关于“迪士尼”作为核心品牌重要性的讨论重新被摆上台面。Buena Vista Games变回了迪士尼互动。当然，2007年发行《恐龙猎手》续作时，迪士尼互动还是短暂使用了Touchstone的厂牌。
“如果迪士尼真心想要在游戏业取得成功，它一定是能做到的。但是，如果你的关注点是资本，那投入到漫威游戏里的钱肯定能获得高于普通原创作品的回报。他们只是在做出理性的选择而已。”霍珀说。
鲍勃·依格再一次把自由交回迪士尼互动手里。
“我们又拥有了某种程度上的特权。”霍珀说。
《玩具总动员3》是皮克斯第一个没有给THQ提供预授权的作品。迪士尼互动希望开发它的游戏版。迪士尼没有选择闭门造车，在鲍勃·依格的坚持下，皮克斯和THQ为游戏贡献了创意。
迪士尼互动和Avalanche Software提出的创意是，所有角色会在一个玩具箱里互相玩耍。这正是日后《迪士尼无限》的最初构思。
即使《王国之心》大获成功，迪士尼互动还是缺乏亮眼的产品。它发现自己处于迪士尼其他强大部门的包围中，并失去了消费者产品部门的庇护。
■ 宿命
2008年，迪士尼互动的增长态势十分迅猛，他们已经不是缩在消费者产品部后面的小弟了。瓦尔特·迪士尼互联网集团推出了像《ToonTown》这样的网络游戏。最终它和迪士尼互动合并，成立了迪士尼互动媒体集团（Disney Interactive Media Group，下文简称DIMG）。
“然而，我们是整个集团里最不赚钱的部门。”克雷格·雷立雅（Craig Relyea）说。他于2007年至2014年期间担任DIMG的高级副总裁，负责全球市场营销。
2009年，随着经济不景气，DIMG的作品表现越来越糟糕。整个游戏产业都在转型。Facebook上的页游越来越重要。迪士尼互动的更多资源转移到了移动游戏开发上。事实上，移动游戏的开发成本同主机游戏几乎持平。当霍珀接手迪士尼互动时，它在北美的游戏发行商中只排名第22位。2010年，它已经进入前十。迪士尼在这次转型中占据了先机。
然而，（可能出于某种奇怪的宿命），迪士尼互动又在发展态势大好的情况下更换了组织架构。
2010年，迪士尼收购了页游和手游开发商Playdom。同年十月，Playdom的约翰·普雷征（John Pleasants）和雅虎的詹姆斯·皮塔罗（James Pitaro）共同出任迪士尼互动联合总裁。
2014年，迪士尼互动裁掉了四分之一员工——700人。二月，迪士尼宣布詹姆斯·皮塔罗兼任消费者产品部和互动部总裁。
一切又回到了最初。
2010年至今，迪士尼逐步砍掉了所有主机工作室。Junction Point在2013年关闭。这个工作室总共只发行过两个游戏，其中之一就是恶评如潮的《传奇米奇2：两人的力量》（Epic Mickey 2: The Power of Two）。
“《米奇2》和Junction Point的关闭没有直接关系，据我所知。”他们的创意总监瓦伦（Warren Spector）通过邮件表示，“迪士尼做出了《迪士尼无限》。这是一个平台，所以他们决定不再开发独立的主机游戏。”
瓦伦说：“很明显，外界对迪士尼的评价几乎始终在改变。Junction Point正是因为灵活多变的风格被迪士尼看中的。也许当时的我们看上去既昂贵又危险。但是，我可以告诉你，假如迪士尼事先和我们打招呼，我肯定愿意转型。
“如果《迪士尼无限》不是硬塞进来的项目，而是迪士尼互动自己愿意开发的，那这个游戏肯定会成功。”他补充说，在和《迪士尼无限》的开发人员共事过一段时间后，他感觉他们对这个游戏有“强烈的信仰”。
信仰不是万能的。Avalanche的内部发生了数次管理层变更。大家都隐隐有这种感觉：《迪士尼无限》不会活得太久。
“他们都是公司里有实权的人。即使是他们也不知道应该拿《迪士尼无限》怎么办。
另一方面，迪士尼互动开始推进一些不像《迪士尼无限》这样高预算的手游。
万幸，《迪士尼无限》的开发成功完成。它成为游玩联动（toys-to-life）领域最成功的游戏之一。然而《无限3.0》最终歩了迪士尼历史上大多游戏的后尘。
■ 后来
《迪士尼无限》系列依次发售了三款游戏：2013年的1.0版本，2014年的2.0版本和2015年的3.0版本。
今年五月，迪士尼宣布取消《迪士尼无限》产品线。迪士尼互动重新变成只授权、不制作的游戏公司。
《王国之心3》和《星球大战》的新作正在制作。其他授权项目也在稳步进行，其中包括Insomniac Games开发的新《蜘蛛侠》游戏。
对迪士尼30年的游戏开发史来说，2016年是很好的总结年。
很久很久以前的某一天，迪士尼公司突然打算制作游戏。在做出这个决定一年后，米老鼠就从银幕进入了游戏里。如果说我们能从迪士尼互动的历史中学到什么，其中很重要的一点是：假如迪士尼宣布他们正在远离游戏业，用不了多久他们就会拐回来。