内容速读：

公司拥有5个办公室，分别位于芬兰赫尔辛基、美国旧金山、韩国首尔、中国上海、日本东京，员工320人，30plus国家。创始人和管理层唯一的使命就是吸引最优秀的人才组建游戏的团队，为他们创作最好的环境，然后放手；目标是充分激发一个优秀人才的潜力，其他一切是次要的优秀团队比优秀...

Supercell芬兰手游巨头

1. 摆脱游戏五年而衰的魔咒：截止2020.7累计收入超过130亿美元，游戏寿命中位数6.43年：实现了公司的信条-持续推出具有持久生命力的爆款游戏，Supercell怎样摆脱游戏 CP 五年而衰是其面临的一大难题，从目前来看似乎做得不错，中位数超过5年
2. 创意公司的高失败风险：乐观估计产品成功率26%，产品全球化率11%（实际情况要低的多）
3. 小而独立的团队：权力大于公司CEO
4. 独特的失败文化：香槟庆祝，在失败中吸取教训
5. 全球移动游戏综合收入Top30强发行商：Supercell第四名（根据app annie，2019年12月底）
6. 强大的股东腾讯支持：背靠全球游戏市场第一的中国，及中国最大的移动社交平台

Supercell概况

• 2010年夏成立，总部位于芬兰赫尔辛基，已经成为一家全球移动游戏开发巨头。公司拥有5个办公室，分别位于芬兰赫尔辛基、美国旧金山、韩国首尔、中国上海、日本东京，员工320人，30plus国家。
• 初创期，创始人不知道Supercell会成为什么样的公司，初衷是想创造伟大且经久不衰的游戏，公司从2010年发布游戏，成功向全球市场推出5款移动游戏——《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》和《荒野乱斗》（ Clash of Clans, Hay Day, Boom Beach, Clash Royale and Brawl Stars）

Supercell创建的信条

1．最好的团队制作最好的游戏（The best teams make the best games）

• Zero bureaucracy（零官僚主义），像经营球队一样经营公司
• 扁平化组织-倒金字塔结构：灵感来自《奈飞文化手册》，以团队为核心，颠覆传统的金字塔组织架构。创始人和管理层唯一的使命就是吸引最优秀的人才组建游戏的团队，为他们创作最好的环境，然后放手；目标是充分激发一个优秀人才的潜力，其他一切（包括财务目标）是次要的
• 优秀团队比优秀个人更重要：经过数年发展，公司意识到比起拥有最优秀人才，拥有最优秀的团队更重要，要知道获得世界杯冠军的是团队而非个人

2．小而独立的细胞（Small and independent cells）

• 团队高于CEO：创始人埃卡·潘纳宁成为全球“最弱”的CEO，团队（cells）掌握游戏研发与否的最终决定权，每个小团队（5-10人）中每个成员对他们要做的都充满激情
• 优势：小是为了避免复杂管理流程（官僚主义及办公室政治），独立是为了激发团队成员主观能动性，贡献更多想法
• 例如：2014年上线《海岛奇兵》，在研发过程中，除项目团队其他人都持否定态度，项目团队认为该项目符合公司一贯强调的简单、好玩的游戏标准，这是成为持久生命力游戏的关键，最终项目团队还是坚持下来并取得成功

3．研发游戏核心指标：留存、用户互动和变现能力（无法达标就无法通过），尤其在beta vision test

4．持久生命力的游戏

• 许多人都是《魔兽世界》游戏的粉丝，公司想要创造广泛玩家、持久生命力的游戏，核心关键是游戏和社区，简单和好玩是关键

5．迎合时代节奏

• Supercell创新付费机制：引入"通行证"机制-即"乱斗金券"-平民价格，实现了持续的货币化，改变了众多游戏厂商面临的免费游戏逼氪，点卡游戏逼肝的窘境，也是移动游戏主要收入来源（98%通过游戏内收入）
• 创新玩法：多玩法组合、简单有趣、多地图、周期性更新玩法保持了游戏的持久生命力

6．专注移动游戏（Falling in love with mobile）

从跨平台服务转向专注移动游戏市场：公司起初想做跨平台产品服务，但最终发现专注于单一平台——移动游戏平台，这样才能获得最佳质量。例如：第一个失败的游戏《Gunshine.net》—实时多人线上角色扮演游戏，起初想推出跨平台产品（Facebook，desktop web,, tablet and mobile），2011年2月发布private beta version，几个月后发布open beta version，由于游戏缺乏趣味性及跨平台不流畅，而被砍掉，最后总结出（2个错误+1个失败教训）：

• 1) 公司在产品战略出现重大错误：当时游戏正处于从网游、桌游向手游转变的不明朗时期，公司果断压住更具未来潜力的移动游戏市场（从多平台服务市场，到更加专注移动游戏市场），2012年初，公司5个团队开始专心开发针对手机和平板的移动游戏
• 2) 游戏在简单和趣味性上较差：导致用户互动不理想，最终不符合持久生命力游戏的初衷
• 3) 失败中的经验：如果感觉游戏不可持续或者无趣，早砍掉比晚砍掉要更好

失败中学习-超过14款游戏被砍

1．公司失败文化

• 失败中学习的传统：每次都会通过喝香槟，庆祝学到的教训-团队分享教训，基于移动游戏的简单和趣味性法则砍游戏，项目团队成员或是重新做项目或是去感兴趣的游戏项目组
• Supercell的游戏发布原则很简单，如果一个项目可以进入测试状态，那就在测试期间尝试不同的做法（尤其是移动游戏-两个系统IOS和安卓系统，App Store、Google Play及其他平台，跨系统流畅操作），最终根据游戏表现（简单、有趣，留存、用户互动和变现能力）决定是否可以全球发布（做到全球发布阶段最少需要20人），游戏都是这么来的

2．被砍掉的游戏

• ①　2011.11，关闭《Gunshine.net》，上架facebook（主打休闲游戏），水土不服；进行产品战略转型-移动游戏
• ②　2012.3，第一个被砍掉的移动游戏《 Pets vs. Orcs》，团队感觉“不是很能火的样子”砍掉
• ③　2020.2，砍掉代号《Tower》的游戏
• ④　2012.5，回合制SLG移动游戏《Battle Buddies》，beta vision未通过测试（对战射击游戏（SLG），灵感来自《UFO: Enemy Unknown》,没有引起足够玩家的兴趣）
• ⑤　2014.12，Spooky Pop ，Beta vision未通过测试，次年下架
• ⑥　2015.4，弹珠手游《Smash Land》，终止开发-在测试阶段大幅度调整，使得它偏离了开发者的初衷-不可能成为长期项目，灵感来自《Monster Strike》-MIXI开发，9月下架
• ⑦　2019.8，《Rush Wars》，beta vision未达到预期，被砍

Rovio 2020年6月数据

公司成功产品

1．全球少有手游公司能与Supercell抗衡

• 两个关键指标：其一是不断推出爆款，其二是游戏具有持有生命力。目前成功推出5款移动游戏，其中2款成功全球发布——《皇室战争》、《荒野乱斗》
• 努力打破5年寿命魔咒：截止2020.7合计收入超过130亿美元，游戏寿命中位数6.43年

2．创意公司具有最大的风险

• 越是热门产品越要冒更大的风险，意味着失败次数多于成功次数，冒险没有阻止Supercell创新脚步
• Supercell的野心是服务全球移动游戏玩家，而随着移动互联网的发展，真正成为一家全球移动游戏公司成为可能

3．团队（研发者）最接近玩家，比任何人都更清楚玩家需求

• 走精品游戏路线，更多的是对产品苛刻的打磨，背后吸取了无数失败的教训

其中：《荒野乱斗》在中国具有后发优势

Supercell投资

1．对外投资

共对外投资12家公司，11家游戏开发公司（以移动游戏为主），1家虚拟游戏真实增强公司，公司理念和使命与Supercell相同或相似

注释：ClockWork Labs运用分布系统理论，研发基于区块链的转换平台，区块链技术在数字资本所有权方面已经是最理性的应用，目标是是虚拟游戏更加真实

2．强大的战略股东腾讯——Riot在左，Supercell在右

1) 为Supercell提供支持：中国平台推广、货币化、玩家生态支持（腾讯平台的社交属性与Supercell的理念吻合）、与腾讯投资的其他企业合作（如拳头公司-《英雄联盟》），且腾讯的网文、开发、影视、游戏联动局面基本形成，例如：根据动视暴雪的《魔兽世界》改编的电影-由腾讯投资出品

2) 总结起来：独立、用户、社交、热爱、私营，不牺牲企业的独立运营，中国市场的协同效应明显

3．腾讯收购Supercell-成功的LBO

1) 估值方面：2015年税后利润超过6.93亿欧元（约8.48亿美元），同比增长62.6%，估值102亿美元（86亿美元，收购84.3%股权），PE=12.03，而当时腾讯的PE=47.3，市值价差明显

• 估值依据：Supercell过往业绩及增长前景、Supercell和腾讯的业务合作安排产生的潜在协同效应、其他相关的估值基准，这与Supercell公司持续创新能力及爆款游戏具有持久生命力有直接关系，公司营收和MAU明显高于King（如下图）
• 国外可比交易：估值略高于暴雪娱乐收购King的交易（2015年11月动视暴雪以59亿美元收购《糖果传奇》开发商King Digital Entertainment，PE=59/5.17=11.4）
• 国内可比交易：与国内市场估值动辄超过20倍以上，价格明显较低

2) 高效游戏开发公司：当时员工人数190人，人均市值5359万美元；人均净利润364.9万欧元（约合2730万元），高于动视暴雪（如下图）

3) 交易概况

①　根据腾讯的公告，腾讯控股与其他参与财团已于2016年6月21日（2016.10.27交割），确认已同意透过买方（财团）收购Supercell的最多约84.3%的Supercell证券，预计总金额为86亿美元，Supercell估值102亿美元。收购完成后，财团将于Supercell证券中间接持有76.9%的权益，腾讯占财团的50%投票权

• 收购款来源：腾讯提供资金30-40亿美元+共同投资者出资8.5亿美元（认购财团发行的普通过和优先股）+40亿美元（财团银行融资、财团发行无投票权优先股融资）
• 现金支付及分三期支付：41亿美元（交割时支付），2亿美元（交割后三年支付），43亿美元（买方将于延迟收购价发布日时）

②　卖方：包括软银，若干Supercell员工股东及Supercell的若干员工

③　协议规定：Supercell现有管理层将维持独立运营，Supercell将继续以芬兰为总部

2) 腾讯得到好处

①　巩固自己在移动游戏的地位和版图

②　财技处理1——加杠杆提高IRR：以财团形式，部分资金通过银行融资和其他投资者资金注入，腾讯出资30-40亿美元，其余46-56亿美元通过其他共同投资者及银行融资，降低了融资成本，提高自有战略资金使用效率

③　财技处理2——有效利用金融工具（可转股债券），实现延迟并表，利用Supercell实现腾讯的最大化市值管理目标

• 转股前，延迟并表：根据相关国际会计准则规定，定义为联营公司投资，腾讯将财团（Halti）的出资列为复合金融工具（主要为可供出售金融资产（主要为权益）、嵌入式衍生部分确认为其他金融资产），财团的股息或分配利润以股息收入在损益表中列示；腾讯通过高超财技，2016年10月19日引入共同投资者，腾讯通过金融工具—腾讯认购财团发行的若干有投票权及无投票权可赎回以及可转换股份及其他工具（即某些金融工具附带赎回权）—保持在财团50%的投票权益，其他共同投资者持有财团的50%投票权，根据投票权益连同其他安排不足以让腾讯控制财团，即财团不再是腾讯的附属公司。

注释1：腾讯投资账务处理如下，主要部分（权益）确认为：可供出售金融资产 189.85亿元；嵌入式衍生工具确认为：其他金融资产 11.76亿元，合计201.61亿元

注释2：附带赎回权金融工具（可转股债券）—财团向腾讯附属公司发行的年利率为5%的4,000万美元可转股债券，根据可换股债券核心条款：可按照转换价1000美元/股进行转换，转换日为2019年10月19日随后10个营业日内任何时间将全部或部分可换股债券转换为每股1000美元的财团股份。

• 转股后（3年后行使转换权），最终并表：2019年10月21日，腾讯行使可转换股债券的转换权（2016.10.19腾讯出资4000万美元购买财团（Halti）发行的可转换股债券，本金及利息全部转换成44000股具有投票权的普通股），使得腾讯在财团投票权从50%提高到51.2%，间接控制Supercell84.3%股份，历时约3年（2016.10.19-2019.10.21），最终实现并表，改善腾讯营收，提振腾讯市值（PE）达到提高股价的终极目标

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参考：

1．心中皮卡丘：全球游戏2020年1593亿$，手游第一、主机游戏第二、电脑游戏第三

2．心中皮卡丘：数据会说话系列之一：阅文集团的“中年考验”

3．心中皮卡丘：爱奇艺苹果乐园战略-其他收入-游戏收入

4．心中皮卡丘：中国影视行业投资分析-银幕世界第一、票房第二、创作生产第三

5．相关公司官网、Sensor Tower及Newzoo